長続きする沖縄 レンタカー
ライフサイクルの短い商品を相手にした投資などには有効でしょう。
つまり，寿命が過ぎて初めて回収ができるといっても，現実的な予測ではないことになってしまいます。
また，あまり長期にわたって回収できず，ファイナンスが続かなくなってしまう状況を避けるためにも有効です。
企業価値とは，その企業や企業グループを構成する事業価値の合計です。
企業価値には，本社部門の価値も含まれています。
事業価値は，将来生み出されるフリー・キャッシュフローの現在価値で決まります（図3-5）。
各事業から将来生み出されるフリー・キャッシュフローを予測します。
これは事業部門の企画等の部門やＣＦＯ（財務最高責任者）が中心となって，自部門や自社の将来のシナリオを描きながら行います。
また事業計画策定時に行うとより有益です。
算出は，企業が存続する期間すべてにわたって行うのが理想です。
しかし現実には100年も行うわけにもいきませんし，またそんなに長く予測しても大変不確実にな割引キャッシュフロー法有利子負債ります。
それにも増して，せっかく予測しても資本コストで割り引くわけですから，意味がないほど小さな数値になって徒労に終わります。
このため，現実的には5 -10年程度の予想を行い，残存価値を算出します。
割引キャッシュフロー法（ＤＣＦといい，将来のキャッシュフローを割り引いて現在価値を算出する手法）の適用において，残存価値算出は，資本コスト見積もり，シミュレーション期間と並んで，最も困難なものの一つです。
ここでは，永遠のキャッシュフローによる求め方を紹介しましょう。
残存価値算出は，将来のキャッシュフロー・シミュレーション期間とも関係があります。
キャッシュフローが変動する（成長する）期間に関して，例えば10年間フリー・キャッシュフローを算出し，その後は同じキャッシュフローが永遠に続くとの前提で求める場合を紹介します。
その他の方法には，ある年度以降は一定の率で永遠に成長するとの前提で算出する方法もあります。
また，シミュレーション終了時点の投下資本を残存価値とする考え方もあります。
この前提は，将来の投下資本利益率（ＲＯＩ）もしくは使用総資本利益率（ＲＯＣＥ）と，資本コストが同一であるということです。
例えば投下資本100億円に対して10％のＲＯＩがあると, 1年後は10億円のキャッシュフローが発生しますが，コストも10億円で相殺されます。
将来のキャッシュフローを割り引いても, 100億円と同じになります。
それでは，永遠のキャッシュフローの算出を説明します。
高校生の時に勉強したΣの知識が必要です。
11年後から同じキャッシュフローが永遠に続くとの前提ですから，まず10年間のシミュレーションを参考にその金額を決定します。
この時，将来のキャッシュフローは成長しないため，新規投資は必要なく，設備等のメンテナンスとして減価償却分のみが投資として必要との前提に立つのも，一つの考え方です。
毎年同じ金額が続く場合の割引率のファクターをどう設定するかがわかれば，残存価値が算定できます。
（割引ファクター×キャッシュフロー）で残存価値が算出できます。
仮に毎年10億円のフリー・キャッシュフローが続くとします。
そして，毎年のキャッシュフロー10億円の現在価値合計が残存価値になります。
これが, 10年後の「現在価値」に変換する割引ファクターです。
数式で表現すると，Σとなります。
から始まるこの方程式を展開すると，なります。
高校の教科書をみれば，これを導き出す方法が書いてあります。
数学を忘れてしまった方は，見なおしてみてください。
これはΣにとΣの差を求めて，式を展開して行けば求められます。
つまり，永遠のキャッシュフローは，資本コスト（金利卜でキャッシュフロー金額を割ることで求められます。
10億円を金利10％で割るわけですから，残存価値は100億円となります。
これが10年先の数値ですから, 10年分の金利で割り引いて現在価値に変換します。
残存価値以外の毎年のキャッシュフローも，資本コスト（ＷＡＣＣ）で割引いて現在価値を算出します。
ある事業における，将来の全フリー・キャッシュフローの現在価値合計が，事業価値になります。
そして，企業や企業グループの持つ事業価値の合計が，企業価値になります。
このとき，本社部門についても同じ計算をします。
たいていキャッシュの出費ばかりでしょうから，現在価値はマイナスとなります。
このようにして算出した価値は，何と比較したらよいのでしょうか。
投資評価の場合は，初期投資の額と比較してプラス・マイナスしてＮＰＶを求めました。
ここでは初期投資に該当するものが，投下資本です。
これは現時点で事業に投下されている資本であり，これによって将来のリターンが生まれるからです。
この元本と資本コストを賄う将来のキャッシュフローがあれば（将来キャッシュフローの現在価値が投下資本を上回れば）「価値創造」，逆にこの投下資本を下回れば「価値破壊」，となります。
投下資本とは事業に投下されている資本ですから，（必要）運転資本に固定資産を加算したいわゆる使用総資本です。
この運転資本に，決済等のため必要でかつ金利がつくように運用できず手元においておく現金（必要現金）を含めれば，使用総資本だけあれば事業が運営できるというものです。
別の言い方をすれば，これだけが事業に使われている資本です。
バランスシートの総資産とは，仕入債務，いわゆる買掛金等の払い延べ勘定，事業に使われない短期投資と預金（手元流動性から必要現金を差し引いたもの）の部分が違います。
つまりこれらの分だけ，使用総資本は少なくなります。
投下資本や各事業の価値を表現したものに，価値マップがあります。
これは横軸に投下資本，縦軸に事業・企業価値をとって，投下資本と価値との関係を事業ごとに把握可能にした図です。
これは戦略を考える時に大変強力なツールとなります。
企業価値から有利子負債を差し引いたものが，株主価値と定義されます。
そしてその値を発行済み株式数で割ると，理論株価となります。
これを現在の株価と比較します。
そして，マーケット，つまり投資家がどのような期待をしているのかを，理論値との乖離で考えます。
例えば，このままいったらとの前提で算出した理論株価より，高い価格が市場でついているのなら，経営での改善努力を期待し，またそれに答えるだけの経営陣が力量をもっているとマーケットは見ているとの解釈が可能です。
逆は期待が低いことになり, IR （インペスターリレーション）活動を通して，自社の努力やコミットメントを株主に訴える必要があるでしょう。
財務戦略の観点からすると，理論株価より実際の市場価格が低ければ，自社株買いを行う環境にあります。
つまり自社の株は割安であるため，買い時ということです。
逆に市場価格が理論株価より高ければ株式発行，つまりエクイティ・ファイナンスを行う環境です。
このような財務戦略の意思決定に理論株価を利用します。
ＣＦＲＯＩ（Cash Flow Return On Investment）は企業や事業を評価するための指標です。
これは，将来のフリー・キャッシュフローを割り引いた結果が投下資本と同じ値になる時の割引率をいいます。
つまり, IRRと同じ計算によって導きます。
結果が率で出るため，シンプルです。
これと資本コストを比較します。
資本コストを上回るリターンがあれば，価値を創造している，また下回れば，破壊していると判断します。
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